Accompagner le middle management : pourquoi et comment ?

Après deux années de crise sanitaire traversées tant bien que mal par les entreprises, les voyants des RH ont viré au rouge. Alignement, productivité et bien-être des collaborateurs ont été projetés sur le devant de la scène et beaucoup de directions se retrouvent désemparées face à des problématiques inédites. Pour y faire face, elles auraient souvent intérêt à accorder plus de considération et d’accompagnement à une fonction essentielle au sein de leur organisation : le middle management.

 

Difficultés à recruter et à fidéliser de nouveaux collaborateurs, vague de démissions sans précédent, plus de 30% des salariés en situation de détresse psychologique, une quête de sens au travail qui est sur toutes les lèvres… Force est de constater que la période actuelle plonge le monde de l’entreprise dans une crise profonde et multifactorielle.

Dans ce contexte instable, les middle managers se trouvent pris en étau entre les axes stratégiques impulsés par leur direction et les blocages vécus dans le quotidien des équipes de travail dont ils sont partie prenante. Objectifs de performance d’un côté, aspirations à un mieux-être de l’autre, ils sont souvent le levier clé de la productivité dans les entreprises.

Comment mieux comprendre et accompagner cette fonction stratégique ? Voilà un enjeu de premier plan pour éviter qu’un rouage essentiel de l’organigramme deviennent un révélateur des échecs de toute une organisation.

 

Définition : qu’est-ce que le middle management ?

Comme son nom l’indique, le middle management désigne un ensemble de postes qui se trouvent à la charnière entre la direction et les employés.  Au sens strict, cette strate de l’organigramme renvoie à un niveau hiérarchique intermédiaire au sein même des emplois de cadres. Elle n’intègre ni les « top managers », qui œuvrent au sein de la direction ou du Comex, ni les « first-line managers », qui occupent les premiers postes de cadres au contact direct des employés.

Mais, dans la pratique, le terme de « middle management » est utilisé pour exprimer une grande diversité de situations. Selon la taille des entreprises et la manière dont le management est organisé en leur sein, les middle managers peuvent avoir plus ou moins de collaborateurs sous leur responsabilité et, surtout, exercer des fonctions de différentes natures :

  • stratégiques, quand ils participent directement à l’élaboration des politiques de développement de l’entreprise
  • opérationnelles, quand ils ont pour rôle de mettre ces politiques en application dans les équipes de travail
  • de coordination, quand ils prennent en charge les relations entre différents services ou la gestion de ressources humaines
  • de production, quand ils déploient les choix stratégiques auprès des forces productives.

 

C’est donc l’exécution d’une fonction intermédiaire qui définit le middle manager, bien plus qu’un niveau précis dans la hiérarchie.

 

Les enjeux du middle management aujourd’hui

Dans un contexte de remise en cause inédite des modèles d’organisation du travail au sein des entreprises, les middle managers sont aux premières loges des nouveaux besoins des salariés. Souvent chargés de relayer les informations, d’encadrer les équipes et d’allouer les ressources, ils sont dépositaires de l’excellence opérationnelle de leur entreprise au quotidien.

Là où les top managers prennent des décisions qui ont un impact à moyen et long terme, les middle managers, eux, prennent des décisions qui ont un impact à court terme. Ils sont le maillon sensible de l’organisation, par lequel transitent souvent les problèmes à résoudre.

Or, dans une période de mutation massive et rapide des représentations des salariés, le middle management est en train de devenir le laboratoire de la transformation du travail.

De plus en plus sollicités par leurs subordonnés pour des problématiques du quotidien,
 les middle managers sont aussi de plus en plus sollicités par leurs supérieurs pour remplir leur rôle de courroie de transmission des évolutions stratégiques. À la jonction entre les valeurs de l’entreprise et celles des salariés, ils doivent composer avec un environnement de travail instable et précaire.

Le middle management est donc en lui-même un challenge de premier ordre pour les entreprises, mais aussi pour ceux qui en assume la charge. Il requiert à la fois une bonne maîtrise des compétences techniques de base de l’entreprise et une pratique informée des compétences du management. Intelligence émotionnelle et communicationnelle, sens de l’adaptation et pensée critique sont notamment des atouts incontournables pour être un bon middle manager.

 

Le middle manager : un cadre en mal d’accompagnement ?

Le middle management a beau être un challenge stimulant, il fait de moins en moins rêver les salariés. En témoigne cette enquête BVA de 2017 qui révélait déjà que 79% des salariés n’étaient pas attirés par l’idée de devenir manager, ou encore les chiffres récents de la souffrance au travail, selon lesquels quatre managers sur dix seraient actuellement en situation de burn-out sévère.

La réalité est difficile à nier : les entreprises ont plus que jamais besoin de leurs middle managers pour relever les défis RH auxquels elles se retrouvent confrontées, mais elles échouent souvent à leur transmettre les outils et les méthodes dont ils auraient besoin pour s’acquitter correctement de leur tâche.

Parce que le middle manager est par essence un cadre intermédiaire, il doit notamment pouvoir s’appuyer sur de solides compétences relationnelles. Il doit être en mesure d’appréhender les problèmes avec un regard aiguisé et de mobiliser des leviers efficaces de résolution. Il doit apprendre à se connaître autant qu’il doit apprendre à connaître ses collaborateurs. Il doit pouvoir opposer son leadership aux incertitudes qui traversent son équipe de travail.

 

Et si on parlait coaching ?

Fondé par trois managers expérimentés et complémentaires, notre cabinet de conseil propose des accompagnements individuels ou collectifs pour relever les défis d’un monde de l’entreprise en pleine transition. Approche systémique, pratiques narratives, analyse transactionnelle : nous savons varier les méthodes pour répondre à une grande diversité de besoins.

Quelques séances de coaching ou de formation suffisent parfois à débloquer une situation, à actualiser un potentiel ou à insuffler une nouvelle dynamique de collaboration au sein d’une équipe. Alors ne laissez pas des blocages s’installer et paralyser progressivement votre organisation. Donnez à vos middle managers les moyens de se montrer à la hauteur du rôle clé que vous leur avez attribué.

Contactez-nous et prenons le temps d’échanger sur vos enjeux.

Lire également :

Accompagner le middle management : pourquoi et comment ?

Après deux années de crise sanitaire traversées tant bien que mal par les entreprises, les…

L’ARBRE DE VIE, OUTIL VIVANT, CREATIF ET .... EVOLUTIF !!

Il y a 6 ans, j’ai eu le privilège de me faire coacher par Dina…

Ces "mieux" que la souffrance au travail exige

Les enquêtes sur la souffrance au travail se suivent et se ressemblent malheureusement trop. Les…

Gérer efficacement les réunions d’équipe grâce aux rôles délégués

Je me souviens lorsque j’étais directrice commerciale, la pression que je me mettais sur mes…

Partager cet article :